Le « vibe coding » et le low-code rendent la création de logiciels plus rapide et plus accessible que jamais. Lors de la table ronde ITdaily, nous avons appris que le véritable changement ne réside pas dans la technologie, mais dans l’humain. De quels profils le marché a-t-il encore besoin, comment les former et comment les maintenir opérationnels au sein d’équipes qui deviennent de plus en plus restreintes et rapides ?
Autour de la table se trouvent Dirk Deridder, CTO chez Smals, Pieter Vercammen, architecte de solutions chez Mendix, Ron Pooters, directeur du Microsoft Innovation Hub à Bruxelles, et deux représentants de Cegeka : Stijn Lambrechts (Global Delivery Lead Applications) et Bjorn Boisschot (Quality Engineering Manager).
La discussion débute par le low-code et le « vibe coding », mais en vient rapidement à la question de l’impact de ces technologies sur le métier de l’informaticien.
Le profil évolue
Tout le monde s’accorde à dire que le travail du développeur change. Ron Pooters de Microsoft voit surtout la nature du travail basculer. « L’ensemble du profil d’un développeur va changer. Il faut toujours savoir ce que l’on fait, mais on peut se concentrer beaucoup plus sur la résolution de problèmes et beaucoup moins sur l’écriture de code répétitif que l’on a déjà écrit cinq cents fois », explique-t-il.
Selon lui, le rôle se déplace vers le métier (le « business ») : « Le développeur évolue vers une sorte de chef de projet qui dirige une armée d’agents. Chacun a sa spécialité, et cet ensemble mène à un meilleur code. »
Pieter Vercammen de Mendix reconnaît ce basculement. Alors qu’auparavant, un analyste métier s’asseyait à côté du concepteur pour lui dire ce qu’il fallait faire, le développeur devient aujourd’hui la personne qui comprend ce que le métier veut et sait comment diriger ses agents. Ron Pooters ose aller encore plus loin.
« Je pense que le développeur et le métier vont se rapprocher encore davantage. Peut-être qu’avec le temps, on convergera vers un profil unique : un ingénieur produit qui sait à la fois ce qu’il veut construire et possède les outils pour le réaliser. »
Ce nouveau rôle exige avant tout une vision conceptuelle et une pensée critique, ajoute Stijn Lambrechts. « La valeur ajoutée que vous apportez encore en tant qu’organisation consiste à déterminer vous-même quand le résultat est suffisant », affirme-t-il. « Sinon, vous allez sur-développer et l’application coûtera bientôt beaucoup trop cher en maintenance ; ce coût doit toutefois rester justifié par rapport au problème que vous êtes en train de résoudre. »
Quel est votre degré de certitude ?
Vercammen : « La question numéro un à poser à un agent est : quel est votre degré de certitude concernant votre réponse ? Parfois, il répond : quarante pour cent. Et si nous prenons des décisions parce qu’un agent pense avoir raison à quarante pour cent, je me pose des questions. »
Pooters replace les choses dans leur contexte : nous sommes encore dans une phase d’exploration. « Évolutivité, journalisation, sécurité, traçabilité… même un développeur avec vingt-cinq ans d’expérience ne peut pas aujourd’hui choisir le bon modèle sans hésitation. »
Définir la spécification
Le point crucial reste la spécification, estime Deridder. « Comment parvenir à une bonne spec ? Une spec qui soit sans ambiguïté, complète et qui définisse toutes les exceptions à l’avance ? » Vercammen ajoute avec laconisme : « Cela a toujours été le plus gros problème de l’informatique. » La conséquence, selon Deridder, est que le goulot d’étranglement se déplace.
« Nous allons avoir des développeurs qui conduisent une Formule 1 jusqu’au prochain feu rouge et doivent ensuite attendre que le métier valide quelque chose », illustre-t-il. Le gain d’efficacité est par ailleurs partiellement absorbé par des contrôles supplémentaires : « Nous allons avoir plus de garde-fous, effectuer plus de vérifications. Une partie du gain que l’on obtiendrait sur le plan des coûts est compensée par ces contrôles additionnels avec l’IA. »
Pour Lambrechts, cela touche à un principe fondamental. « Nous tenons à la séparation des pouvoirs. Tout comme la police, le pouvoir législatif et le juge sont séparés, on veut la même chose dans le développement logiciel. On ne veut pas confier la rédaction des spécifications, le développement et les tests à une seule personne, sinon l’organisation risque de créer un problème de qualité sans s’en rendre compte. L’ensemble de votre prestation de services ne peut dépendre d’une seule personne si vous voulez garantir la continuité à votre client. »
L’éducation est à la traîne
Si le profil change, la formation doit suivre. C’est là que le bât blesse. Boisschot donne un exemple interne : « L’un de mes enfants suit un cursus en gestion. Dans le cadre de sa thèse, elle devait transcrire des entretiens et l’école lui a dit qu’elle ne pouvait pas utiliser l’IA, mais qu’elle devait tout dactylographier elle-même. C’est pourtant quelque chose de très simple et de peu de valeur pour ses études. L’école manque là une occasion d’apprendre aux étudiants à utiliser l’IA de manière responsable. »
Boisschot se montre compréhensif envers les écoles. « Structurellement, il n’est pas illogique qu’elles l’interdisent. Un programme doit être approuvé des années à l’avance. Je comprends qu’elles ne puissent pas suivre la vitesse de l’IA, mais la littératie en IA sera cruciale pour leur avenir. » Pooters préconise donc des cours magistraux et des projets supplémentaires pour stimuler les écoles, « mais cela se produit déjà en ce moment même ».
Lambrechts voit le véritable défi dans la formation continue de ceux qui sont déjà en activité. « Le pire message que nous puissions donner aux jeunes aujourd’hui est que l’informatique n’offre pas d’avenir », répète-t-il. « Mais vers quelles formations envoyer quelqu’un pour qu’il soit à la page aujourd’hui ? Les cours disponibles sur le marché ne sont pas encore au niveau que nous souhaiterions, nous devons donc les créer nous-mêmes et les adapter continuellement aux nouvelles possibilités offertes par l’IA. »
« J’ai actuellement un stagiaire dans mon équipe, et quand je vois ce qu’il apporte en termes de réflexion AI-first, c’est un signal d’alarme pour mes seniors. Les profils juniors restent très importants, mais ils ne doivent pas arriver avec des compétences à l’ancienne, mais avec un état d’esprit orienté vers l’IA. »
Des équipes plus petites, mais pas de réduction d’effectifs
Le coût de l’IA s’ajoute au coût salarial, ce qui oblige les organisations à faire un choix : « Soit nous nous dirigeons vers des équipes plus petites pour une efficacité identique, soit vers plus de moyens pour une efficacité bien supérieure. »
Des équipes plus petites ne signifient pas forcément une réduction d’activité, objecte Pooters. « Ces équipes développent plus vite, votre délai d’exécution devient plus court, vous pouvez donc réaliser plus de projets. Et la demande de projets va également augmenter. » L’héritage informatique (« legacy ») chez les assureurs et les banques, auquel personne n’osait toucher depuis des années, devient désormais accessible. « C’était autrefois inabordable », dit Deridder, « mais cela commence à devenir un accélérateur pour des industries qui n’existent pas encore aujourd’hui. »
Parallèlement, Lambrechts met en garde contre le prix humain. Des personnes qui ont développé une compétence spécifique pendant dix ou quinze ans voient soudainement celle-ci égalée par quelqu’un ayant beaucoup moins d’expérience. « Leur estime de soi était fondée là-dessus. Soudain, cette compétence devient beaucoup moins importante, et les gens ont besoin de temps pour digérer cela », explique-t-il. À cela s’ajoute la charge cognitive.
Un processus de réflexion qui prenait auparavant un, deux ou trois jours à un analyste, nous l’expédions maintenant en quatre heures.
Stijn Lambrechts, Global Delivery Lead Applications chez Cegeka
« Un processus de réflexion qui prenait auparavant un, deux ou trois jours à un analyste ou un développeur, nous l’expédions maintenant en quatre heures. Leur cerveau tourne à deux cents pour cent, et on ne peut pas tenir ce rythme intensif pendant huit heures. Nous devons veiller à ne pas mener nos propres collaborateurs au burn-out. »
Vercammen prolonge le raisonnement jusqu’à l’organisation du travail elle-même. « Chaque entreprise essaie de devenir plus efficace et veut faire travailler les gens dix fois plus vite », dit-il. « Parfois, j’aimerais beaucoup entendre une entreprise dire : nous ne visons qu’une vitesse cinq fois supérieure, et nous accordons à nos employés une demi-journée de congé par semaine. »
Pourtant, l’enthousiasme prédomine, et c’est précisément ce qui surprend Deridder. « Je vois un enthousiasme énorme chez ce groupe pour se mettre au travail avec l’IA. C’est fondamentalement différent d’avant, lorsqu’il y avait de la résistance », dit-il. « Je vois même des gens qui, sur leur temps libre, prennent des abonnements personnels à deux cent cinquante euros par mois, purement pour expérimenter. » Le résultat motive : ce sont des créateurs qui voient immédiatement le fruit de leur travail.
Pas la Porsche, mais l’avion
Selon les participants, viser uniquement la vitesse, c’est passer à côté de l’essentiel. Lambrechts le résume par une image : « Avant, vous rouliez en BMW, maintenant vous pouvez rouler en Porsche. » Le véritable saut ne consiste pas à faire la même chose plus vite, mais à mettre en place des processus que l’on ne pouvait même pas imaginer auparavant. C’est l’avion qu’il faut prendre.
« Tout le monde dit : nous allons investir de l’argent dans l’IA », conclut Vercammen. « Non, il faut se demander : comment vais-je améliorer mes processus ? L’IA y joue un rôle, mais l’objectif est l’optimisation, pas l’IA en soi. »
L’objectif est toujours l’optimisation, pas l’IA en soi.
Peter Vercammen, Solutions Architect chez Mendix
Un fil conducteur se dessine ainsi. Le profil IT converge vers un ingénieur produit hybride, plus proche du métier. Le « vibe coding » et le low-code sont de puissants accélérateurs, mais la spécification, la gouvernance et les garde-fous restent ce qui fait la différence entre un prototype sympathique et un système qui dure quinze ans.
La formation doit devenir « AI-first », tant sur les bancs de l’école que dans la formation continue. Et tandis que les équipes deviennent plus restreintes et plus rapides, l’humain risque de ne plus pouvoir suivre le rythme.
La technologie ne retournera plus dans sa boîte, tout le monde s’accorde sur ce point. Les gagnants seront les organisations qui reprendront en main leurs programmes de formation et oseront repenser leurs processus. Tout cela en gardant leurs collaborateurs, jeunes et expérimentés, à bord. Selon la table ronde, celui qui voit l’IA comme un simple jeu informatique pour devenir plus rapide et moins cher finira tôt ou tard par en payer le prix.